КПД = 100 |
![]() |
Что может сделать руководитель для повышения эффективности работы сотрудников |
На эффективность работы влияет много факторов. Основные – мотивация сотрудника, условия работы и психологический климат, навыки и умения сотрудника, а со стороны руководителя – способность грамотно подобрать и расставить по местам кадры и толково использовать человеческий ресурс.
Мотивация – это не только зарплата (как раз она – один из худших мотиваторов), но и целая система нематериальных способов повысить лояльность людей к компании и их заинтересованность в результатах работы. Самые эффективные мотиваторы, как правило, ничего не стоят компании. Это как вежливость, про которую кто-то из великих сказал: «Ничто не обходится так дешево и не ценится так дорого, как вежливость». Перефразируя мудрую мысль, можно сказать: ничто не обходится компании так дешево и не является таким важным для повышения эффективности сотрудников, как нематериальная мотивация. К ней же стоит отнести способность руководителя выстроить отношения с персоналом.
Но любое повышение эффективности начинается с выполнения базовых договоренностей – работник выполняет свою работу, работодатель вовремя и честно выплачивает зарплату. Пока этого нет, о наращивании эффективности говорить преждевременно.
| ||
Советов: Новостей: / По теме: | Похожих советов | |
|
Мотивация – это побуждение человека к действию для достижения какой-либо цели; как правило, это сумма различных мотивов поступать так, а не иначе – например, чтобы получить вовремя зарплату, уважать себя за хороший результат, получить признание коллег и поехать в престижную командировку.
В этом примере один мотив – внешний (зарплата), два – внутренние (самоуважение, признание коллег), один – пограничный (командировка). На людей с преобладающей внешней мотивацией нужно воздействовать активнее, выбирая скорее материальные способы мотивации; люди с преобладающей внутренней мотивацией являются самоорганизующимися системами (работают ради процесса и содержания работы, видят в своей работе смысл, руководствуются своими понятиями о порядочности и ответственности), но чутки к психологической обстановке на работе.
Всем известные методы кнута и пряника – не что иное как мотивация «от» и «к». В первом случае – мотивация избегания неприятностей (снижения зарплаты, лишения премии, выволочки от руководителя и т.д.), во втором случае – мотивация достижения (продвижения по службе, премии, хороших отношений с руководством и прочее). Любой руководитель замешивает свой собственный коктейль кнута и пряника для каждого сотрудника индивидуально.
Классическая система мотивации персонала компании состоит из:
Прямая материальная мотивация, т.е. уровень оплаты труда, играет решающую роль при устройстве на работу. В дальнейшем влияние материального стимулирования имеет тенденцию к снижению, ведь к хорошему быстро привыкаешь, и прибавка к зарплате быстро перестает подвигать на новые свершения. А снижение зарплаты, к счастью, не дает практиковать Трудовой Кодекс. В этом смысле системы различных бонусов (премии по итогам года, квартальные премии, премиальный фонд проектов и пр.) являются более гибким и действенным мотиватором.
Система нематериальной мотивации – это совокупность всех других, нематериальных, стимулов, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников. Классические примеры нематериальной мотивации:
Но чем шире все эти методы входят в практику российских компаний, тем менее действенными они становятся – к ним попросту привыкают и воспринимают как должное. Дабы сохранять действенность мотивационных мер, отделы по работе с персоналом вынуждены придумывать все новые инициативы:
Нечто индивидуальное всегда будет цениться выше общего. Поэтому помимо принятой в компании общей системы мотивации руководители среднего уровня могут и должны разрабатывать свою собственную систему мотивации для своей команды и каждого сотрудника, исходя из его интересов. Пицца в офис во время аврала, отмечание окончания проекта в соседнем кафе за бизнес-ланчем – это знаки внимания и признательности персоналу за работу, которых не ждут и потому ценят выше плановой квартальной премии. В бюджете многих компаний есть соответствующая статья расходов – используйте ее творчески.
Офис – второй дом, и обстановка в нем должна располагать к эффективной работе. Есть понятие эргономики рабочего пространства (удобная мебель, оборудование), санитарные требования к рабочим помещениям (если в помещении шумно, или холодно, или негде пообедать, трудно ожидать от сотрудников трудового энтузиазма). Важна психологическая атмосфера – в одном из кадровых опросов 33% сотрудников предприятий отметили, что для эффективной работы им важна спокойная доброжелательная обстановка, т.е. состояние психологической безопасности.
Достаточное личное пространство, удобная офисная мебель, возможность общаться позволят сотрудникам чувствовать себя более комфортно. Даже простая возможность персонализировать рабочее место (личные вещи, фотографии, цитаты и проч.) дает ощущение сопричастности, большей свободы и творчества на работе.
Микроклимат – психологическая обстановка в офисе, которая складывается из взаимоотношений руководителя и подчиненных, сотрудников между собой и собственно с компанией.
Он тоже может и должен быть мотивирующим. Если в команде негласно приветствуется стукачество, сплетни под девизом «Против кого сегодня дружим?», вряд ли стоит рассчитывать на полную отдачу сотрудников. Нужно выявить источник и пресечь (иногда путем увольнения) распространение нездоровых настроений. Хорошая новость: микроклимат на 90% зависит от руководителя, т.е. его стиля руководства, отношений с коллективом, готовности отстаивать интересы подчиненных.
Приветствуется ли в компании творческий подход к работе, новаторство и рационализаторство, привнесение новых идей и технологий в работу? Если сотрудники чувствуют, что их идеи и предложения будут встречены позитивно, они относятся к своей работе нешаблонно и готовы работать с большей отдачей. Если этого нет, постепенно мотивация теряется, и вы можете столкнуться с утечкой самых ценных творческих кадров.
Поэтому внедряйте в команде мозговые штурмы, обсуждайте новые идеи на совещаниях, внимательно и позитивно относитесь к каждому предложению и обязательно давайте обратную связь сотрудникам о том, как будет использовано или почему не будет использовано конкретное предложение.
Часто в компаниях одни процедуры наслаиваются на другие. Для большинства людей избыточные служебные записки, отчеты, заявления являются демотивирующим фактором. Проведите аудит существующих в компании формальностей и постарайтесь сократить устаревшие бюрократические процедуры, высвободив время сотрудников на выполнение их непосредственных обязанностей.
Никто не хочет ощущать себя винтиком в непонятном механизме. Наоборот, понимание своего вклада в общее дело повышает значимость работы и заинтересованность в результате. Поэтому все больше внимания в российских компаниях уделяется развитию и поддержанию корпоративной культуры.
Знакомы ли сотрудники с целями и миссией компании, представляют ли служащие бухгалтерии производственный процесс, знакомы ли логисты с усилиями отдела рекламы? Когда люди из разных отделов элементарно знакомы друг с другом и представляют содержание работы и полномочия коллег, это помогает быстрее решать текущие проблемы. Поэтому развитая корпоративная культура и налаженные информационные потоки внутри компании – способ усилить эффективность работы персонала.
Эффективность – это не только желание сотрудника лучше работать, но и его способность выдать результат, которая напрямую зависит от его профессионализма, навыков, знаний – от чисто профессиональных до навыков общения, тайм-менеджмента, самоорганизации. Значит, персонал нужно не только мотивировать, но и время от времени обучать. Получение дополнительных знаний и навыков за счет фирмы и как следствие более ответственной и высокооплачиваемой работы на родном предприятия или за его пределами является одним из наиболее сильных стимулов к эффективной работе.
Если рассмотреть кадровый вопрос с точки зрения теории ресурсов, то станет очевидно: как и нефть, человеческий ресурс конечен. Вы не можете эксплуатировать одного сотрудника до полной демотивации, чтобы потом взять на его место другого – это бесчеловечно и коммерчески невыгодно: расходы на найм, обучение, адаптацию персонала превышают краткосрочную прибыль от выжимания ресурсов. С другой стороны, лояльность сотрудников окупается повышением производительности труда.
Поэтому не поощряйте переработки, даже если сотрудники готовы на это, – в долгосрочной перспективе это ведет к психологической усталости, выгоранию, текучке кадров. Создайте себе репутацию руководителя, который защищает интересы своих подчиненных.
В крупных западных компаниях принято составление индивидуальных планов развития, которые составляются руководителем, обсуждаются и принимаются сотрудником, а в конце года степень выполнения плана влияет на оценку сотрудника в целом, а значит, на карьерный и зарплатный рост.
Необязательно ждать, пока компания, в которой вы работаете, примет такую практику – вы можете внедрить ее элементы на уровне своего отдела. Обсудите в начале года с каждым сотрудником, в каком направлении он хотел бы развиваться, какие новые знания и навыки ему необходимо приобрести – и что вы как руководитель можете для этого сделать: выдвинуть кандидатуру сотрудника для корпоративного обучения, отпустить пораньше на вечерние курсы, оплатить обучение от компании, порекомендовать специальную литературу, давать задания, ориентированные на формирование нужных навыков, и т.д. Важно возвращаться к намеченному, проверяя выполнение, чтобы план не остался на бумаге.
И как в любом воспитательно-образовательном процессе, здесь важен личный пример. Развивайтесь сами как профессионал и личность, и сотрудники подтянутся.
Как руководитель вы имеете представление о том, что такое эффективная работа. Но вы можете быть субъективны, и порой требуется привести измеримые аргументы в разговоре с сотрудником.
Объективным методом оценки эффективности может быть первоначальное тестирование при приеме на работу, регулярная аттестация действующих сотрудников или современная система оценки на основе KPI (key performance indicator – ключевые показатели эффективности) или Performance Management (управление результативностью).
В общем и целом речь идет о постановке конкретных целей для каждого сотрудника и разработке измеримых индикаторов, привязанных к целям компании и конкретной должностной инструкции. Например, среди целей PR-менеджера фигурирует «достижение позитивной репутации компании», тогда индикаторами будут являться достижение определенного соотношения позитивных и негативных публикаций, число упоминаний компании в СМИ, количество проведенных мероприятий, охват аудитории и так далее. К показателям KPI может быть привязана и система материального стимулирования.
Управление результативностью – это целая система, включающая и постановку целей, и оценку результата, и профессиональное развитие, и многое другое. Сотрудникам же ясная система постановки целей и оценки результатов работы дает видение общего направления движения компании, прозрачность оценки, четкое понимание того, чего от них ждет руководитель, ощущение сопричастности (ведь цели и индикаторы принимаются сотрудником) – а все это само по себе повышает мотивацию, а значит, и результативность.
Самое читаемое за неделю | ||
Ошибка авторизации |
Ошибка обработки запроса |
Аккаунт заблокирован |
Забыли логин или пароль? | ||
Логин: | ||
Пароль: | ||
Войти | ||
Ошибка: Необходимо ввести логин и пароль. |
Если вы указывали почтовый адрес, то у вас есть возможность восстановить свой аккаунт, в любом другом случае восстановление невозможно | ||
E-Mail: | Восстановить | |
Укажите e-mail! | ||
Ошибка получения результата | ||
Ошибка интерпретации результата запроса | ||
Данный e-mail в базе не зарегистрирован | ||
Неправильный e-mail адрес | ||
Слишком мало времени прошло с момента последней попытки |
Ваше имя на сайте: | \ | |
Логин: | \ | |
Пароль: | \ | |
Повтор пароля: | ||
Необязательные параметры | ||
E-Mail: |
Будет использоваться для восстановления
пароля, подтверждений и уведомлений |
\ |
Зарегистрировать | ||
Ошибка интерпретации результата запроса | ||
Заполните все обязательные поля формы регистрации | ||
Выбранное вами имя уже используется | ||
Логин который вы указали уже занят | ||
Недопустимый символ в имени | ||
Введино слишком много символов | ||
Указанный вами e-mail уже используется | ||
Неправильно указан e-mail | ||
E-mail адреса этого почтового сервера недопустимы | ||
Введенные вами пароли не совпадают | ||
Ошибка получения результата | ||
На указанный вами e-mail выслано письмо со ссылкой для его подтверждения |
Параметры регистрации | |||||||||
Дата регистрации: | |||||||||
Ваше имя на сайте: | |||||||||
E-Mail: | ó | ||||||||
Адрес не подтвержден. Выслать повторное подтверждение
Новый адрес:
Изменить | |||||||||
Изменить параметры авторизации | |||||||||
Бесплатные услуги | |||||||||
Ваши объявления: | Новое объявление... | ||||||||
Новое объявление... | |||||||||
Платные услуги | |||||||||
Продвижение объявлений: | |||||||||
| |||||||||
Ваши баннеры: | Новый баннер... | ||||||||
Новый баннер... | |||||||||
Виджеты для вашего сайта: | |||||||||
| |||||||||
Баланс DHM (1р = 1 DHM): | | Пополнить | ||||||||
Последние операции | |||||||||
Пополнение балансаСпособ оплаты: Online | Выписать счет | |||||||||
Ваши сайты | |||||||||
Создано сайтов: | ... | ||||||||
Создать | |||||||||
Статистика | |||||||||
Всего дополнений: | |||||||||
Опубликовано дополнений: | |||||||||
Записей в избранном: | |||||||||
Оформлено подписок: | |||||||||
|
Введите пароль: | |
Ok |
Коротко об услуге: | (Например: Услуги юриста, Репетитор и т.п.) |
||
Контактное лицо: | (Например: Дядя Вася, Виктор Петрович и т.п.) |
Телефон: | (Например: (495)100-12-34 доб. 56) |
Стоимость: | (Например: 1000 руб., По договоренности и т.п.) |
E-Mail: | В объявлении видно не будет |
Подробности: |
Опишите об услуге подробнее
|
||
Целевой регион: | (Например: Центральный федеральный округ) |
||
Категория: | |||
Время актуальности: |
Выделение | (Выделить) |
Обрабатывается запрос... |
• | © 2012 "Daily-Help" Все права защищены. | 16+ | Баннеры | О Daily-Help | Контакты |
|
Последние комментарии к совету