Определите метод поиска бесполезных работников

Вы можете применить ряд действенных методов диагностики.

Проводите регулярные мини-аттестации

Проводите проверку деятельности коллектива раз месяц. Выборочно проверяйте практические навыки сотрудников.

Меняйте форму проверки:

• ролевая игра;
• уникальное задание;
• бизнес-кейс;
• стратегическая сессия.

Привлекайте к аттестации проверенных специалистов, способных оценить и проанализировать полученный результат и выявить факторы, мешающие работе конкретного человека.

Для устранения выявленных причин непродуктивной работы организуйте в компании проведение тренингов, задействуйте обучающие программы.

Используйте диагностику «Фотография рабочего дня»

Пригласите специалиста, способного проводить подобный способ диагностики.

Специалист (внешний наблюдатель) должен письменно фиксировать каждую минуту рабочего дня сотрудника – в том числе отмечать время, потраченное на его личные дела.

В результате вы сможете выявить, что или кто является похитителем рабочего времени, найти варианты рационального планирования трудового дня.

Внедрите наблюдение

Если у вас возникли подозрения по поводу эффективности работы того или иного сотрудника, придется прибегнуть к контролю за его деятельностью.

Поставьте конкретную задачу

Четкие указания и строго оговоренные сроки при постановке рабочей задачи помогают быстро выявить бездельников.

Проведите сравнительный анализ эффективности труда каждого сотрудника

Соберите информацию о рабочем процессе всех сотрудников конкретного отдела и проведите анализ эффективности труда каждого.

Результат такого анализа наверняка выявит эффективных и бесполезных работников.

Выявите сотрудника, мешающего рабочему процессу

Тайный правитель

В коллективе такие стараются не выделяться, в работе они незаметны и тихи, но умеют манипулировать людьми и обладают навыками формирования общественного мнения, зачастую идущего вразрез с мнением руководства.

Тайный правитель недоволен политикой компании, презирает и игнорирует руководство, сеет смуту среди коллег.

Офисный паразит

Страдает синдромом имитации бурной деятельности*.

Создает впечатление постоянно занятого человека, но результаты его труда неощутимы.

Способен выживать за счет других долгое время – иногда годами.

Смотрите подробную информацию в материале «Имитация бурной деятельности».

Обломов

Полностью апатичен к любой деятельности, безразличен к предлагаемым идеям и их реализации.

Совершенно не проявляет интереса и инициативы, живет только своими интересами, игнорируя жизнь коллектива.

В лексиконе часто повторяются слова «занят», «болен», «не хочется».

Работает медленно, вяло, будто заставляя себя делать каждое движение.

Невежа

Имеет весьма слабые представления о нормах корпоративного поведения и своим некорректным поведением компрометирует и дискредитирует в глазах клиентов и партнеров компанию, в которой он работает. Компания, в штате которой оказался такой сотрудник, рискует лишиться большей части прибыли от потенциальных клиентов.

Невежа сохраняет свой стиль поведения, общаясь с коллегами, и это зачастую приводит к возникновению «пожароопасной» ситуации внутри коллектива.

Живая газета

Распространяет сплетни – дабы столкнуть лбами коллег и начальство.

Вносит смуту в коллектив, имея своей целью подорвать его устойчивость.

Тайный агент

Возможно, информатор конкурентов.

Возможно, человек собирает информацию c намерением основать собственный бизнес смежного направления. Незаметно уводит клиентов, одновременно информируя их о «минусах» работы с компанией, сотрудником которой он является.

Мелкий воришка

Уносит всё, что плохо лежит: от офисной скрепки и бумаги до клиентской базы и данных о валютном счете босса. Поступки такого характера должны стать сигналом для руководства компании.

Выберите метод борьбы с бесполезным сотрудником

Поговорите с сотрудником наедине

• Приведите ему аргументы (результаты мини-аттестации или наблюдения, выводы из «Фотографии рабочего дня» и т.п.) и попросите поделиться мнением на этот счет.
• Уточните, кем он видит себя в вашей компании.
• Узнайте, насколько ему интересны и понятны выполняемые им функции, каковы (если есть) препятствия, мешающие добросовестно выполнять свои обязанности.

Обсудите цели, функционал, показатели эффективности должности, которую он занимает в данный момент.

• Беседа уместна в случае, если сотрудник хочет продолжать работу именно в этой должности.

• Детально проговорите, каково ваше видение его на данном рабочем месте, каких результатов вы от него ожидаете, а также выясните его мнение о способах их достижения.

Подумайте о возможностях ротации или перераспределения функционала.

• Беседа уместна в случае, если сотрудник признался, что ему сложно работать в данной должности, он не справляется с возложенными на него функциями или испытывает еще какие-либо трудности.
• Совместно проработайте план совершенствования сотрудника в занимаемой должности (либо план его переквалификации).
• Обозначьте точный срок проведения следующей аттестации (в зависимости от должности и ценности сотрудника он может составлять от двух недель до полугода).
• Если по истечении срока результативность труда работника вас не удовлетворяет, принимайте кардинальные решения.

Обратите внимание на внутренние кадровые проблемы

Подумайте о том, что, возможно, штат сотрудников чрезмерно раздут

• Сконцентрируйте усилия на подборе высокопрофессиональных, опытных сотрудников, способных выполнять несколько должностных обязанностей без нанесения ущерба качеству работы.
• Избавьтесь от паразитирующих сотрудников.
• Учтите, что придется изменить и материальную мотивацию: высококлассные специалисты стоят дороже.

Проведите ревизию должностных обязанностей

• Поручите отделу персонала прописать четкий функционал и конкретные должностные обязанности каждого сотрудника. Функции разных сотрудников не должны дублироваться – это показатель неэффективности кадрового менеджмента.
• При приеме на работу сразу же выдавайте каждому сотруднику четкие должностные инструкции – под роспись.
• Прикрепляйте к каждому новому сотруднику опытного наставника, который введет его в должность в течение первых двух недель работы.